跨 | 社会创新：租赁电力，缓解贫困

                                             
                                                            作为“中南半岛的屋脊”，老挝本不应存在电力供应的难题———湄公河流经西部1900公里，季风带来充沛的降水，地处热带则保证了充足阳光，可再生能源丰富。
然而，在湄公河的比亚山、宋山、束山和鞘山四大山脉，每平方公里平均人口仅21人，人口稀少，经济落后，人们用不上电。

Andy Schroeter创办的Sunlabob可再生能源有限公司，以分散型可再生能源电力系统为老挝的难题寻找答案。他们提出的途径是“租赁”电力。
2001年开始，Sunlabob在老挝山区装置了超过7000个太阳能与水力的复合发电系统。这一创造性实践所取得的成绩，为其创始人Andy Schroeter带来世界经济论坛2010年新领军者年会“亚洲年度社会企业家奖”的荣誉。
Sunlabob倡导公私合营模式（PPP）。他们认为，在社区铺设电网及兴建电机房等是政府应尽的义务，私人资本无法取代其角色。但老挝政府本身没有资金履行该义务，只能从外国获得低息贷款或国际援助资金。

在传统的模式中，珍贵的援助资金流向存在极大问题。过去，老挝政府获得外国援助资金后，将资金逐级下拨到各级村委会，由村委会负责资金使用。这种行政指令式的分配无法考核资金成效，也难以流到真正有需要的村庄。
Sunlabob提出的解决之道，是将老挝政府得到的援助资金注入一个信托基金。该信托在受到村委会的电力建设请求后，将资金打入该村庄聘请的第三方能源服务机构，同时为村委会的财务信用背书。村委会在该第三方能源服务机构完成设备安装后向其发出验收状，该机构需要将验收状上交信托基金，以证明其不辱使命。
这个第三方能源机构的投资基金及相关设备来自私人，收入来源则是电费和政府的额外补贴。考虑到村委会在老挝的强大行政力量，机构委托村委会向使用了电力的家庭收取电费。
至于设备维护， 目前Sunlabob采用授权模式在各个社区培训合资格的企业从事保修，并不从授权模式中谋利。

这一图景所描述的政府、私人机构及社区三方共赢结果令人鼓舞，但还是面临着老挝落后经济的巨大挑战。大量农户遭遇财政困难，无法按时缴纳月租。特别是在农作物收割前的三个月，很多村庄在资金周期中处于青黄不接状态，基本成为“断供”时间。
但Sunlabob不认为这是尚未实现盈利的原因。“我们其实已接近盈利，但由于我们采取了面向各信用状态的客户均适用的激进型直接销售策略， 导致设备为主的支出金额仍超过收入现金流。”与之印证的是，Sunlabob“最近又为额外的8个村庄配备了充电站。”

在社会责任与企业盈利间艰难实现平衡，Sunlabob并不陌生。它的成功在于化整为零的成本控制和资金使用成效的提升， 通过引入租赁模式将明显超过受益群体承受能力的大额支付成本转化为时常跳跳就能摘到的“苹果”，又将“天女散花”式的资金投入变为可持续运作的商业模式。
Sunlabob的创新带给我们新的启迪：将社会问题尝试通过市场化运作寻求解决之路，并赋予内生动力。这不仅可以解决社会企业自身生存问题，同时也可以不断扩大受益面，增强可持续性。
当然，其中政府“公共管理角色”的责任不可或缺。

这种模式解决问题非常特别，有点意思

                                             
                                                            作为“中南半岛的屋脊”，老挝本不应存在电力供应的难题———湄公河流经西部1900公里，季风带来充沛的降水，地处热带则保证了充足阳光，可再生能源丰富。
然而，在湄公河的比亚山、宋山、束山和鞘山四大山脉，每平方公里平均人口仅21人，人口稀少，经济落后，人们用不上电。

Andy Schroeter创办的Sunlabob可再生能源有限公司，以分散型可再生能源电力系统为老挝的难题寻找答案。他们提出的途径是“租赁”电力。
2001年开始，Sunlabob在老挝山区装置了超过7000个太阳能与水力的复合发电系统。这一创造性实践所取得的成绩，为其创始人Andy Schroeter带来世界经济论坛2010年新领军者年会“亚洲年度社会企业家奖”的荣誉。
Sunlabob倡导公私合营模式（PPP）。他们认为，在社区铺设电网及兴建电机房等是政府应尽的义务，私人资本无法取代其角色。但老挝政府本身没有资金履行该义务，只能从外国获得低息贷款或国际援助资金。

在传统的模式中，珍贵的援助资金流向存在极大问题。过去，老挝政府获得外国援助资金后，将资金逐级下拨到各级村委会，由村委会负责资金使用。这种行政指令式的分配无法考核资金成效，也难以流到真正有需要的村庄。
Sunlabob提出的解决之道，是将老挝政府得到的援助资金注入一个信托基金。该信托在受到村委会的电力建设请求后，将资金打入该村庄聘请的第三方能源服务机构，同时为村委会的财务信用背书。村委会在该第三方能源服务机构完成设备安装后向其发出验收状，该机构需要将验收状上交信托基金，以证明其不辱使命。
这个第三方能源机构的投资基金及相关设备来自私人，收入来源则是电费和政府的额外补贴。考虑到村委会在老挝的强大行政力量，机构委托村委会向使用了电力的家庭收取电费。
至于设备维护， 目前Sunlabob采用授权模式在各个社区培训合资格的企业从事保修，并不从授权模式中谋利。

这一图景所描述的政府、私人机构及社区三方共赢结果令人鼓舞，但还是面临着老挝落后经济的巨大挑战。大量农户遭遇财政困难，无法按时缴纳月租。特别是在农作物收割前的三个月，很多村庄在资金周期中处于青黄不接状态，基本成为“断供”时间。
但Sunlabob不认为这是尚未实现盈利的原因。“我们其实已接近盈利，但由于我们采取了面向各信用状态的客户均适用的激进型直接销售策略， 导致设备为主的支出金额仍超过收入现金流。”与之印证的是，Sunlabob“最近又为额外的8个村庄配备了充电站。”

在社会责任与企业盈利间艰难实现平衡，Sunlabob并不陌生。它的成功在于化整为零的成本控制和资金使用成效的提升， 通过引入租赁模式将明显超过受益群体承受能力的大额支付成本转化为时常跳跳就能摘到的“苹果”，又将“天女散花”式的资金投入变为可持续运作的商业模式。
Sunlabob的创新带给我们新的启迪：将社会问题尝试通过市场化运作寻求解决之路，并赋予内生动力。这不仅可以解决社会企业自身生存问题，同时也可以不断扩大受益面，增强可持续性。
当然，其中政府“公共管理角色”的责任不可或缺。

这种模式解决问题非常特别，有点意思