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青岛建设集团拓展海外市场24年
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gamitoche
2007-8-4 00:00 ·
谢柏毅
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青岛建设集团拓展海外市场24年
24年前的1983年,青岛建设集团借道“中建”,在科威特承建了合同额约为610万美元的别墅工程,开始了自己拓展海外建筑市场的“处子演出”。
20年后的今天,昔日蹒跚学步的幼小身形,早已茁壮成长为一个雄姿英发的强健身躯:
在亚洲、非洲、欧洲、大洋洲,她拥有多个驻外机构;成功进入了包括塞舌尔.科威特、澳大利亚、以色列、埃及等在内的16个国家的建筑市场;在山东以及全国所有副省级城市的建设行业中,青岛建设集团均是拥有驻外机构最多、年合同额和营业额最高、规模最大的外经企业……
就是以这种令人吃惊的速度,以市场份额裂变般的拓展,青岛建设集团书写了一份异常精彩的24年“海外成长报告”。
面对这份“报告”,我们毋须再编年史般地梳理青岛建设集团在海外前行的坚实足迹,虽然她是那么激动人心;我们尝试穿越表象的发展脉络,解读这一成长过程中的精神流向,探询这24年的成长历程中青岛建设集团收获的果实。
执著
海外市场,对于许多国内企业而言,到现在仍然是一块可望又不可及的诱人蛋糕。既想投身其中赚个盆满钵满,又恐水土不服“赔了夫人又折兵”。据建设部一项最新调查,全国建筑企业中,有将近八成企业有意向去海外发展,但真正成行的不足三成,其中还有相当多的企业在海外铩羽而归,从此闭门不出。
而24年前就毅然决然走向海外的青岛建设集团,却几乎以一年一个新市场的超快节奏,将海外市场拓展得风生水起。
为什么?仔细审视这份“成长报告”,毅然决然的执着是其中最为醒目的底色。
上世纪80年代,对于中国建筑业来说,要走出国门进入国际市场,多多少少还带有一种“天方夜谭”的色彩。但是面对日渐开放的国内建筑市场,青岛建设集团已然意识到,只有“走出去”,到国际市场上打拼,企业才可能寻获真正广阔的发展空间。也就是从那时候起,拓展“海外市场”成了集团最为执著的追求。
1983年,他们在许多企业还不知海外市场为何物的时候,成功“出走”。当时遇到的阻力现在看来多少有点不可思议——没有人愿意出国。“那个时候,员工们不像现在这样抢着要出国,因为刚开放没多久,不知道外面的世界是个什么样,大家普遍都不愿意出去。”建设集团副总经理、海外部负责人回忆说。当时集团的负责人挨家挨户动员,反复做工作。最后,集团副总亲自担任项目经理,带队出征。就是靠着这种执著,建设集团在海外市场迈出了第一步。“否则,可能当时就打退堂鼓了,那也不可能有现在的局面了。”
正是因为这份执著,在国内建筑施工企业中,他们最早确立了将海外市场开拓摆在首位、国内市场服从国外市场的战略。“所有事情都必须为海外市场让步”是集团决策层的共识。
他们挑选了集团最优秀的管理和技术人才并将其派驻国外,首先让这些优秀人才到国外市场上“练兵”。从八十年代初期到现在,建设集团先后派出党委书记、七名副总经理、十余名直属企业正、副经理出国担任项目经理,有数百名精心挑选的优秀管理人员和工程技术人员在国外长期工作。这批高水平的人才队伍,使得建设集团迅速渡过了让许多企业半途而废的“适应期”,海外企业的管理水平和技术能力迅速提升。
还是因为这份执著,他们极其坚韧地在许多看来没有机会的地方找到了市场,出人意料地生存发展了起来。
1990年,莱索托发生针对华人的暴乱,青岛建设集团驻莱项目组依然执着坚守,积极应对,广交朋友,完成了施工任务;1992年3月,第一次海湾战争结束不久,战争的硝烟还没有散尽,青岛建设集团的员工就毅然重返科威特,而他们是战争结束后第一批重返科威特的中国公司之一,经过半年多的努力,他们承接了贾赫拉160套住宅工程;1996年,面对已被26家国内同行和罗马尼亚、保加利亚、土耳其瓜分殆尽的以色列市场,他们在10天之内与8家建筑公司和房地产公司进行了创纪录的高密度谈判,终于在临上飞机前与以最大建筑商达成意向。原本似乎已无立锥之地的以色列市场被打开了缺口……
机智
机智和执著有时候就像一枚硬币的两面。
要在一片陌生的水域顺利前行,除了一往无前的坚定意志,显然需要舵手审时度势,机智地绕过一个个激流、险滩。
而当我们审视建设集团书写的这份“海外成长报告”时,“借船出海”、“驾船出海”、“三外齐飞”就像三次完美的“转身”,使得青岛建设集团轻盈地绕过了诸多壁垒,在海外的诸多优势资源得到充分整合,企业实力因而得以事半功倍般地快速增强。
在1995年以前,建设集团尚未获得独立的对外经营权,也就是说无法独自走向海外。对此,建设集团的决策者们独辟蹊径,制定了“买票上船”、“借船出海”的战略,从1983年开始,先后与中建等国内大公司合作,借用这些大公司的海外市场资格和优势,在青岛的建筑施工企业中率先走入了国际市场。
当然,建设集团不会满足于在别人的船上充当一名“
水手
”,1995年,经过多年的努力,建设集团直接获得了海外市场经营权,即对外工程承包和劳务合作经营权,开始驾驶自己的“大船”出海航行。
随着海外承接工程量日益增加,建设集团又开始机智地整合各种资源,构建以建筑业市场开拓为基础的多元化经营体系。将其描述为“三外齐飞”,即外经、外资、外贸全面发展。
据统计,自1998年建设集团正式获得进出口经营权后至今,他们以工程劳务为载体,共发出集装箱172个,出口机械设备及建材398万美元。条件成熟的市场,他们干脆在当地投资建厂。目前已在海外拥有了自己的多个钢结构厂、门窗加工厂、厨具厂、建材厂,这些企业的产品除了满足建设集团自己工程建设的需要外,还成功地占领了当地市场。同时,在海外市场与国外企业“零距离”的优势,使得建设集团近水楼台般地与韩国三能株式会社、日本积水化学工业株式会社签订了合作合同,成功将外资引入国内。
品牌
当然,要在海外市场站住脚,实力是最为根本的基石。而在市场上口耳相传的品牌形象,则是对企业实力最直接也最具影响力的评价。这种评价甚至会左右企业的生死。
据建设部调查,国内建筑企业海外发展,项目信息的匮乏是最头痛的问题。而对于在国外如何获得项目信息,调查结果显示,企业只要成功地融入当地社会,建立良好的品牌形象,项目自会找上门。否则市场之路只能越走越窄。
也正是在这个意义上,当回溯建设集团在海外发展的历程时,王振华说:“海外拓展这24年,无形资产是企业最宝贵的财富。”他眼中的无形资产就是“青建海外”这个在全国建筑领域率先注册的企业品牌,是人们对这一品牌背后管理能力、工程质量的由衷肯定。
事实也确实如此,良好的品牌形象,已经越来越成为建设集团在海外市场开疆拓土的利刃。就在不久前,阿尔及利亚大地震发生后,距震中仅几十公里的集团驻阿尔及利亚项目组承建的工程完好无损,余震还没有完结,就有许多当地业主通过各种渠道主动联系集团驻阿项目组要求
帮助
他们重建家园,或表达今后合作意向。
品牌形象是无形的,它主要在人们口耳间流传,但是品牌的塑造却是有形而艰辛的。为了打造“青建海外”这一企业品牌,建设集团首先从提高员工素质入手,“没有好的员工队伍,一切都是纸上谈兵。”王振华说。
根据建筑企业的特点,一方面他们吸引、培养高水平人才。“我们现在的项目经理全部是复合型人才,很多企业谈项目至少需要经理、工程技术人员、翻译、司机四个人,而这些角色,我们项目经理一个人就胜任了。”而这些高级人才的待遇也是最好的,建设集团甚至还开国内企业先河,允许他们将爱人和孩子接到国外一起生活。另一方面,对于广大普通职工,他们在生活上给予关心体贴的同时,也制定了严格、细致的规章制度,让那些昔日脸朝黄土背朝天的农民,能够迅速成长为一个合格的建筑工人。
在建设集团及其海外大军的眼中,施工工程质量就是品牌形象的最佳载体。王振华介绍,在所有国外项目施工中,建设集团均严格按照质量标准操作,对每个新工程,都要注意开好头,把好质量关。对吃不透、把握不准的技术问题,中方管理人员总是主动与外方现场工程技术人员进行研究,听取他们对质量和技术的要求,然后向工人交底示范,对施工中出现的质量问题,毫不含糊,即使费工费料也要纠正解决,坚决避免隐患。
“流传”在海外员工中的一句话,可以诠释他们这种毫不含糊的质量品牌意识:青建建筑,最好的建筑。
澳大利亚
,
以色列
,
成长报告
,
塞舌尔
,
科威特
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24年前的1983年,青岛建设集团借道“中建”,在科威特承建了合同额约为610万美元的别墅工程,开始了自己拓展海外建筑市场的“处子演出”。
20年后的今天,昔日蹒跚学步的幼小身形,早已茁壮成长为一个雄姿英发的强健身躯:
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就是以这种令人吃惊的速度,以市场份额裂变般的拓展,青岛建设集团书写了一份异常精彩的24年“海外成长报告”。
面对这份“报告”,我们毋须再编年史般地梳理青岛建设集团在海外前行的坚实足迹,虽然她是那么激动人心;我们尝试穿越表象的发展脉络,解读这一成长过程中的精神流向,探询这24年的成长历程中青岛建设集团收获的果实。
执著
海外市场,对于许多国内企业而言,到现在仍然是一块可望又不可及的诱人蛋糕。既想投身其中赚个盆满钵满,又恐水土不服“赔了夫人又折兵”。据建设部一项最新调查,全国建筑企业中,有将近八成企业有意向去海外发展,但真正成行的不足三成,其中还有相当多的企业在海外铩羽而归,从此闭门不出。
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他们挑选了集团最优秀的管理和技术人才并将其派驻国外,首先让这些优秀人才到国外市场上“练兵”。从八十年代初期到现在,建设集团先后派出党委书记、七名副总经理、十余名直属企业正、副经理出国担任项目经理,有数百名精心挑选的优秀管理人员和工程技术人员在国外长期工作。这批高水平的人才队伍,使得建设集团迅速渡过了让许多企业半途而废的“适应期”,海外企业的管理水平和技术能力迅速提升。
还是因为这份执著,他们极其坚韧地在许多看来没有机会的地方找到了市场,出人意料地生存发展了起来。
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