2014-06-17 打破传统商业模式，释放大众通航需求

                                                                                     
                             随着2013年民航统计数据的陆续公布，通用航空“投资旺盛、需求乏力”的特征进一步显现。2013年我国通用航空资源集聚加速，机队规模同比增长23%、运营企业增长27%、飞行员增长超过45%，且三类增速均超2012年同期，显示了资本进入通航的热情不减。但从反映市场需求的通用航空飞行总量来看，2012年比2011年仅增长2.8%，2013年的增速也不理想。通用航空投资与需求之间的差距不断放大，似乎陷入了高投入低产出的怪圈，我们不禁要问是什么阻碍了通用航空的需求释放？
     一种习惯性的解释是我国体制陈旧、空域管制限制了通用航空的发展，但近年来国务院、空管委、民航局促进通用航空发展的政策接连不停，国家低空空域改革试点稳步推进，地方政府也在积极改善通用航空投资环境，体制与空域问题显然不是导致通航需求乏力的根本原因。
另一种解释是我国社会经济发展还无法产生足够的通用航空需求。且不论人均GDP超过6000美元标志着通用航空消费开始启动的国际经验，单从现实角度看，无可争议的是，我国几大繁忙运输机场均存在公务机与运输航班争抢时刻的现象，各地频繁曝光“黑飞”事件，等等，都显示了我国通用航空旺盛的潜在需求。
    如果外部环境和潜在需求都不是核心原因，那我们应当认真审视通用航空的供给侧——通用航空投资和运营模式，是否有利于需求的真正释放？
     在日常培训和项目调研的实际工作过程中，我们发现通用航空的创新不足可能是影响通航市场需求释放的重要原因。目前，中国的通航发展仍在按部就班的沿着发达国家几十年前的老路前行，通航企业和产业园区均聚集在传统的作业和低端机型制造业务上，大量的新进入企业均瞄准传统的工农作业市场切入；而现实是，2013年我国的农林和工业作业飞行已基本停止增长，全球的活塞飞机市场容量也仅为20亿人民币。
    那么，该怎么办？
    向“麦当劳”学跨界盈利模式
    创始于1940年的麦当劳目前在全世界拥有约3.2万家分店，是全球最大的连锁快餐企业之一。麦当劳吸引消费者走进麦当劳的主打产品无疑是汉堡，但麦当劳的汉堡赚钱吗？实际上，麦当劳的汉堡售价在7—19元人民币不等，然而利润却很低。为了保证品质与口感，汉堡要用最好的肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，而且制作后十分钟不卖掉就要丢弃，加之房租、人员费用、广告推广等，麦当劳的汉堡其实并不赚钱，但汉堡恰恰是吸引众多消费者去麦当劳消费的一个主要原因。
     麦当劳靠什么赚钱？有人说，是那些不被人注意的可乐、薯条等小产品！的确，一杯可乐7元，毛利可能达到6元，但这是它赚小钱的地方。这些小钱是不足以支撑一个庞大的企业帝国的。
其实，麦当劳赚钱的策略之一是供应链管理和整合。以集中采购为基础，当你把全球几万家门店所用的肉、面粉、土豆、鸡翅集中采购时能够获得极低的价格，但麦当劳的供应链管理更进一步，通过积极参与供应链改造，与合作者共享收益。例如麦当劳为农场提供免费的土豆种植改良技术，既提高了亩产量，同时也降低了单价，增加了价值链的整体收益。
     供应链管理和整合只是一方面，麦当劳主要的利润来源其实是商业地产。正如麦当劳的创始人雷·克罗克所言，“麦当劳的真正生意是经营房地产而不是汉堡”。在麦当劳约350亿美元的总资产中，各类土地与房地产合计占总资产的92.8%。与其他连锁品牌采用的传统加盟模式不同，麦当劳拒绝“零起点加盟”。麦当劳首先凭借其专业的选址能力，以较低的价格购买或长期租赁升值空间巨大的地产，然后通过直营模式吸引客流推动地产价格上涨，待时机成熟后再转租给加盟者，通过收取高额租金获取超过40%的溢价，这类租金收入为麦当劳贡献了超过90%的利润。
      如同经典营销课中经营业务组合矩阵里的明星、金牛、问题和瘦狗产品组合策略，麦当劳的“不务正业”成就了其商业奇迹。反观我们的通航企业以及产业园区，则过于强调“务正业”。事实上，通用航空产业本身的产值有限，其经济价值和社会效益更多的体现在对上下游数十个产业的带动作用上。据美国通用航空制造商协会（GAMA）报告，美国通用航空对GDP的综合贡献高达1500亿美元，其中通用航空制造业产值为170亿美元，运营保障业为230亿美元，而通过拉动上下游关联产业带来的产值高达1100亿美元。这说明，通用航空经营要做好两个市场：通航核心业务市场以及通航上下游市场。以通航制造和运营为主体的通航核心市场营利性差是不争的事实，因此我们的通航企业和产业园区不妨借鉴麦当劳的策略，将通用航空作为主要吸引点而非赢利点，同时促进关联产业与通用航空核心产业对接，如：以娱乐运动类飞行为核心发展俱乐部、旅游、餐饮、住宿、通航会展等行业，以公务航空为核心发展高端接待、商贸洽谈、酒店会所、高端运动、住宅地产等。
    向“余额宝”学底层客户定位
     2014新年伊始，多家银行再一次爆出钱荒，而余额宝等互联网金融产品却持续热销。余额宝在2014年初规模约为1000亿元，经历春节之后到2月底就逼近了5000亿元大关。余额宝能够撼动作为金融理财传统巨头的商业银行，在技术上并没有过多的突破，主要是依靠“面向金字塔底层市场”这一商业模式的创新。“金字塔底层市场”最初是指社会中的大量贫困人口，随后被界定为不被主流企业所重视和服务的客户群体。在余额宝出现之前，银行理财产品凭借其较高的收益率也曾出现过热销的局面，但理财产品起点高（早期最低为10万元）、购买后不能随意提取、产品收益与风险说明复杂而晦涩、实际收益需在产品到期日后确定，决定了其目标客户多为具有一定经济实力和社会地位的中产阶层。
     或许与淘宝一直推崇的“开放、民主、去中间化”互联网精神有关，余额宝一开始将自己的客户定位于网络草根阶层，一元起存、随用随取。余额宝的收益远高于银行定期存款，通过一个简单的收益率破除了传统理财产品的神秘感，加上每日发送的收益提醒创造了良好的客户体验。凭借上述优点，余额宝避开了银行理财“高大上”的贵族定位，以普惠金融的道路，开拓了数以亿计的网络草根这一蓝海市场。随着余额宝不断完善，互联网金融开始吸引大量中产阶级的大额资金进入，这也带来了商业银行与监管部门对余额宝等金融产品的警惕。
     余额宝的成功体现在两个方面：一是以小博大，其商业模式创新挑战了传统强势金融企业；二是另辟蹊径，通过挖掘草根客户扩大了整个市场规模。
      回到通用航空加以类比，目前国内通航运营主要集中在工农林作业、训练和公务航空三大市场，大量新企业涌入通航市场后，依然专注于这三个领域，但这三个领域的各类资源是有限的，为了生存，他们不得不通过高薪聘请专业人员、高价获取保障资源，与在位企业竞争，一番红海搏斗下来，通航市场陷入了成本越炒越高的恶性循环。
     于是一部分企业开始反思，开始探索其他的消费领域和目标客户，比如，一些景区景点开始提供航空游览、水上飞机游览、使用超轻型航空器开展飞行体验以及静态动态的模拟飞行等，这些都是有益的尝试。
    借鉴余额宝的经验，通航企业更应该关注的是面向广大人民群众的客户定位和商业模式。
    但需要注意的是，“面向金字塔底层市场”的商业模式创新并不是原有高端服务的简化版，也不应该是主业之外的副业创收。由于低端市场的娱乐休闲、短途交通类飞行需求与高端的公务包机市场在消费偏好、消费习惯、价值取向等方面存在较大差异，因此这个领域的商业模式创新必须是全新设计，必须同时满足可负担性、可接受性、可获得性与可感知性。即利用互联网、新媒体等新的传播和营销渠道，以普通群众可以承受的价格，满足其对飞行和短途交通的需求。
    向“联发科”学破坏性产业重构
    尽管不为公众所熟知，联发科却被誉为“山寨手机之父”。2005年之前，中国厂商在手机市场上尚默默无闻，2006年开始，进入高速发展期，到2010年，中国山寨手机的年销量达到2.2亿部。而2013年世界最大的手机生产商三星的全球销量约为3亿部，苹果则为1.5亿部。山寨手机之所以能够挑战传统的手机巨头，除了面向低端客户的商业模式之外，更离不开联发科提供的“交钥匙”芯片解决方案。
     芯片是手机系统的核心，芯片和核心软件往往占到手机售价的50%左右。长期以来，德州仪器、Omap以及英飞凌等厂商掌握着手机的核心解决方案，这些芯片企业只做芯片，手机企业必须独自完成从芯片平台到手机成品的全部设计和生产流程。正是在这种格局下，诺基亚、摩托罗拉等企业采取封闭垂直分工，控制着从芯片设计到最终销售的全过程。彼时国产手机市场占有率几近为零，国产厂商基本沦为国外品牌的代工厂。
     2006年,联发科推出的MTK手机芯片采用了一种将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在一起销售的“交钥匙”解决方案，一站式集成了CPU、射频芯片、电源管理、软件，然后将主板和软件集成到一起，相当于完成了手机研发设计工作的80%。在此基础上，制造商简单的对主板二次开发，然后将各种原件组装就完成了手机生产，从而一举改变了手机产业的游戏规则，使封闭的手机产业迅速瓦解，推动了国产手机的“山寨”革命。
    产品或服务的破坏性创新能够推动价值链重构和产业链整合，为产业发展提供契机。现阶段，我国通航市场上并不缺少通航企业，缺少的是资源服务平台和信息服务平台。例如，通航企业受到油料、航材、机场、维修等保障资源的制约，目前市场上缺乏一家能够整合各类资源为企业提供保障服务的主体，这可能是解决目前通航保障资源欠缺的一个方向。又如，通用航空在航行情报、气象信息、通导监视、航路设计、飞行计划、空域申请、飞行资质审核（飞行员、航空器、公司资质）等环节存在着一个一个的“黑箱”，而飞行服务站可以作为服务集成商一站式解决上述服务问题，以信息技术解决体制与制度的高额成本。笔者以为，未来，集成式的产品或服务的破坏性创新，将改变我国通用航空的现有格局，为通航发展开拓新的天地。



            

                                                                                     
                             随着2013年民航统计数据的陆续公布，通用航空“投资旺盛、需求乏力”的特征进一步显现。2013年我国通用航空资源集聚加速，机队规模同比增长23%、运营企业增长27%、飞行员增长超过45%，且三类增速均超2012年同期，显示了资本进入通航的热情不减。但从反映市场需求的通用航空飞行总量来看，2012年比2011年仅增长2.8%，2013年的增速也不理想。通用航空投资与需求之间的差距不断放大，似乎陷入了高投入低产出的怪圈，我们不禁要问是什么阻碍了通用航空的需求释放？
     一种习惯性的解释是我国体制陈旧、空域管制限制了通用航空的发展，但近年来国务院、空管委、民航局促进通用航空发展的政策接连不停，国家低空空域改革试点稳步推进，地方政府也在积极改善通用航空投资环境，体制与空域问题显然不是导致通航需求乏力的根本原因。
另一种解释是我国社会经济发展还无法产生足够的通用航空需求。且不论人均GDP超过6000美元标志着通用航空消费开始启动的国际经验，单从现实角度看，无可争议的是，我国几大繁忙运输机场均存在公务机与运输航班争抢时刻的现象，各地频繁曝光“黑飞”事件，等等，都显示了我国通用航空旺盛的潜在需求。
    如果外部环境和潜在需求都不是核心原因，那我们应当认真审视通用航空的供给侧——通用航空投资和运营模式，是否有利于需求的真正释放？
     在日常培训和项目调研的实际工作过程中，我们发现通用航空的创新不足可能是影响通航市场需求释放的重要原因。目前，中国的通航发展仍在按部就班的沿着发达国家几十年前的老路前行，通航企业和产业园区均聚集在传统的作业和低端机型制造业务上，大量的新进入企业均瞄准传统的工农作业市场切入；而现实是，2013年我国的农林和工业作业飞行已基本停止增长，全球的活塞飞机市场容量也仅为20亿人民币。
    那么，该怎么办？
    向“麦当劳”学跨界盈利模式
    创始于1940年的麦当劳目前在全世界拥有约3.2万家分店，是全球最大的连锁快餐企业之一。麦当劳吸引消费者走进麦当劳的主打产品无疑是汉堡，但麦当劳的汉堡赚钱吗？实际上，麦当劳的汉堡售价在7—19元人民币不等，然而利润却很低。为了保证品质与口感，汉堡要用最好的肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，而且制作后十分钟不卖掉就要丢弃，加之房租、人员费用、广告推广等，麦当劳的汉堡其实并不赚钱，但汉堡恰恰是吸引众多消费者去麦当劳消费的一个主要原因。
     麦当劳靠什么赚钱？有人说，是那些不被人注意的可乐、薯条等小产品！的确，一杯可乐7元，毛利可能达到6元，但这是它赚小钱的地方。这些小钱是不足以支撑一个庞大的企业帝国的。
其实，麦当劳赚钱的策略之一是供应链管理和整合。以集中采购为基础，当你把全球几万家门店所用的肉、面粉、土豆、鸡翅集中采购时能够获得极低的价格，但麦当劳的供应链管理更进一步，通过积极参与供应链改造，与合作者共享收益。例如麦当劳为农场提供免费的土豆种植改良技术，既提高了亩产量，同时也降低了单价，增加了价值链的整体收益。
     供应链管理和整合只是一方面，麦当劳主要的利润来源其实是商业地产。正如麦当劳的创始人雷·克罗克所言，“麦当劳的真正生意是经营房地产而不是汉堡”。在麦当劳约350亿美元的总资产中，各类土地与房地产合计占总资产的92.8%。与其他连锁品牌采用的传统加盟模式不同，麦当劳拒绝“零起点加盟”。麦当劳首先凭借其专业的选址能力，以较低的价格购买或长期租赁升值空间巨大的地产，然后通过直营模式吸引客流推动地产价格上涨，待时机成熟后再转租给加盟者，通过收取高额租金获取超过40%的溢价，这类租金收入为麦当劳贡献了超过90%的利润。
      如同经典营销课中经营业务组合矩阵里的明星、金牛、问题和瘦狗产品组合策略，麦当劳的“不务正业”成就了其商业奇迹。反观我们的通航企业以及产业园区，则过于强调“务正业”。事实上，通用航空产业本身的产值有限，其经济价值和社会效益更多的体现在对上下游数十个产业的带动作用上。据美国通用航空制造商协会（GAMA）报告，美国通用航空对GDP的综合贡献高达1500亿美元，其中通用航空制造业产值为170亿美元，运营保障业为230亿美元，而通过拉动上下游关联产业带来的产值高达1100亿美元。这说明，通用航空经营要做好两个市场：通航核心业务市场以及通航上下游市场。以通航制造和运营为主体的通航核心市场营利性差是不争的事实，因此我们的通航企业和产业园区不妨借鉴麦当劳的策略，将通用航空作为主要吸引点而非赢利点，同时促进关联产业与通用航空核心产业对接，如：以娱乐运动类飞行为核心发展俱乐部、旅游、餐饮、住宿、通航会展等行业，以公务航空为核心发展高端接待、商贸洽谈、酒店会所、高端运动、住宅地产等。
    向“余额宝”学底层客户定位
     2014新年伊始，多家银行再一次爆出钱荒，而余额宝等互联网金融产品却持续热销。余额宝在2014年初规模约为1000亿元，经历春节之后到2月底就逼近了5000亿元大关。余额宝能够撼动作为金融理财传统巨头的商业银行，在技术上并没有过多的突破，主要是依靠“面向金字塔底层市场”这一商业模式的创新。“金字塔底层市场”最初是指社会中的大量贫困人口，随后被界定为不被主流企业所重视和服务的客户群体。在余额宝出现之前，银行理财产品凭借其较高的收益率也曾出现过热销的局面，但理财产品起点高（早期最低为10万元）、购买后不能随意提取、产品收益与风险说明复杂而晦涩、实际收益需在产品到期日后确定，决定了其目标客户多为具有一定经济实力和社会地位的中产阶层。
     或许与淘宝一直推崇的“开放、民主、去中间化”互联网精神有关，余额宝一开始将自己的客户定位于网络草根阶层，一元起存、随用随取。余额宝的收益远高于银行定期存款，通过一个简单的收益率破除了传统理财产品的神秘感，加上每日发送的收益提醒创造了良好的客户体验。凭借上述优点，余额宝避开了银行理财“高大上”的贵族定位，以普惠金融的道路，开拓了数以亿计的网络草根这一蓝海市场。随着余额宝不断完善，互联网金融开始吸引大量中产阶级的大额资金进入，这也带来了商业银行与监管部门对余额宝等金融产品的警惕。
     余额宝的成功体现在两个方面：一是以小博大，其商业模式创新挑战了传统强势金融企业；二是另辟蹊径，通过挖掘草根客户扩大了整个市场规模。
      回到通用航空加以类比，目前国内通航运营主要集中在工农林作业、训练和公务航空三大市场，大量新企业涌入通航市场后，依然专注于这三个领域，但这三个领域的各类资源是有限的，为了生存，他们不得不通过高薪聘请专业人员、高价获取保障资源，与在位企业竞争，一番红海搏斗下来，通航市场陷入了成本越炒越高的恶性循环。
     于是一部分企业开始反思，开始探索其他的消费领域和目标客户，比如，一些景区景点开始提供航空游览、水上飞机游览、使用超轻型航空器开展飞行体验以及静态动态的模拟飞行等，这些都是有益的尝试。
    借鉴余额宝的经验，通航企业更应该关注的是面向广大人民群众的客户定位和商业模式。
    但需要注意的是，“面向金字塔底层市场”的商业模式创新并不是原有高端服务的简化版，也不应该是主业之外的副业创收。由于低端市场的娱乐休闲、短途交通类飞行需求与高端的公务包机市场在消费偏好、消费习惯、价值取向等方面存在较大差异，因此这个领域的商业模式创新必须是全新设计，必须同时满足可负担性、可接受性、可获得性与可感知性。即利用互联网、新媒体等新的传播和营销渠道，以普通群众可以承受的价格，满足其对飞行和短途交通的需求。
    向“联发科”学破坏性产业重构
    尽管不为公众所熟知，联发科却被誉为“山寨手机之父”。2005年之前，中国厂商在手机市场上尚默默无闻，2006年开始，进入高速发展期，到2010年，中国山寨手机的年销量达到2.2亿部。而2013年世界最大的手机生产商三星的全球销量约为3亿部，苹果则为1.5亿部。山寨手机之所以能够挑战传统的手机巨头，除了面向低端客户的商业模式之外，更离不开联发科提供的“交钥匙”芯片解决方案。
     芯片是手机系统的核心，芯片和核心软件往往占到手机售价的50%左右。长期以来，德州仪器、Omap以及英飞凌等厂商掌握着手机的核心解决方案，这些芯片企业只做芯片，手机企业必须独自完成从芯片平台到手机成品的全部设计和生产流程。正是在这种格局下，诺基亚、摩托罗拉等企业采取封闭垂直分工，控制着从芯片设计到最终销售的全过程。彼时国产手机市场占有率几近为零，国产厂商基本沦为国外品牌的代工厂。
     2006年,联发科推出的MTK手机芯片采用了一种将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在一起销售的“交钥匙”解决方案，一站式集成了CPU、射频芯片、电源管理、软件，然后将主板和软件集成到一起，相当于完成了手机研发设计工作的80%。在此基础上，制造商简单的对主板二次开发，然后将各种原件组装就完成了手机生产，从而一举改变了手机产业的游戏规则，使封闭的手机产业迅速瓦解，推动了国产手机的“山寨”革命。
    产品或服务的破坏性创新能够推动价值链重构和产业链整合，为产业发展提供契机。现阶段，我国通航市场上并不缺少通航企业，缺少的是资源服务平台和信息服务平台。例如，通航企业受到油料、航材、机场、维修等保障资源的制约，目前市场上缺乏一家能够整合各类资源为企业提供保障服务的主体，这可能是解决目前通航保障资源欠缺的一个方向。又如，通用航空在航行情报、气象信息、通导监视、航路设计、飞行计划、空域申请、飞行资质审核（飞行员、航空器、公司资质）等环节存在着一个一个的“黑箱”，而飞行服务站可以作为服务集成商一站式解决上述服务问题，以信息技术解决体制与制度的高额成本。笔者以为，未来，集成式的产品或服务的破坏性创新，将改变我国通用航空的现有格局，为通航发展开拓新的天地。